为什么印刷行业中的企业管理远远落后于许多行业呢? 为什么企业发展到一定程度就很困难了呢?或者说老板们更担忧了呢?不少企业总在就问题的工具、方法或招聘高薪管理人员做文章，最终却是成效不大。我司多年的管理咨询管窥所见，审视整个行业，由最高主管以迄基层员工，大多未能在观念上、行为上着力，所招聘的高薪高层管理人员的薪资大都由行业中炒作起来，他们在营运过程中，较为突出极强的本位主义，缺乏系统性，徒然东施效颦，应是难以奏效。大多数企业曾经都聘请过高薪管理者,都有相同的感慨，主要表现在三种人才，其两种极端人才：一是具有较强的专业技能、缺乏管理系统性、通融性，处事短虑、站位低；二是没有专业技能支撑的所谓管理者、他们对现象不满、芝麻大的事、四处传播、好像抓到一次说服总经理的机会来了，日常做一些没有系统性、没有深度的管理文档；另外还有一种是方方面面懂一点，自我感觉在企业内部还没有比我强的人才，也是企业里风险最大的人才，这三种人才当自我感觉掌握的差不多的时候，其结果往往只有一个——跳槽。他们是不会感谢企业给了他学习、实验的场地的机会、反而只会埋怨您，是不会顾全企业生存与发展、只会满脑想的是别人给他多少。
    可是企业现有的人力资源无法支撑企业战略发展的平台，因此有些决策者从一些培训课上或刊物上所学到的真正的人才是要靠挖，于是行业内纵生出挖墙角的现象。例如：江苏某印务从杭州某印刷公司挖过去一名设计主管原年薪资100000元，后上升到30万做副总，由于自己的承诺迷惑了对方，最终由于无业绩、又不具备管理能力而告终；云南昆明市某彩印公司从江苏某印务挖一名生产副总从年薪15万元升值到60万元，最终由于市场的突变使其主要设备开机率不足30%、在高手如云的企业中不具备处理复杂的人脉关系的应变能力；深圳一家知名烟包印刷企业凹印部经理被湖北宜昌某印务公司挖去做总经理助理身价50万元，因在生产管理专业技能上、并不是传说中的神奇以及他本人拍胸脯生产管理包在我身上、系统性管理能力欠缺、认为外来和尚好念经、目中无人的工作方法导致自己限于困境；杭州某印刷公司做了一年的生产经理，被挖到宁波某集团印务公司做总经理，年薪资从12万元上涨到年收入40万元以上、车、房全具备等，结果这些人生命期只有几个月到二年之间、开机率不到30%、企业严重亏损、被迫由烟包印刷转印社会杂件等。这些现状已不是简单的个人行为，而是社会行为，个人简单地认为自己有门特长、手上拥有公司一套管理资料，就完全可以去哪些管理不到位的企业打天下了，不管自己能不能搞掂（或高估自己），对方愿意提供这样好的实验基地和条件、没有不去施展的理由，为了虚荣的面子、唯我独尊的做法正好与某些企业的决策者相吻合，而企业简单认为只要招到顶尖人才，就可高枕无忧，没有从管理体系上找问题，由于不断的过高期望使得双方不欢而散，方才知道此“人才”原来是“人财”，请神容易，送神难呀！
   从民营企业自身来看，例如一直是媒体关注热点的均瑶集团公司日前再次曝出新闻：一直备受王均瑶器重和重点培养的集团董事长助理李国涛忽然于2004年3月底提出辞职。据可靠消息称，李国涛辞职后不久，就被一家有清华大学背景的高科技集团公司委以重任，出任该集团分管对外投资和公共关系的副总裁。杭州东联印刷有限公司两名核心的生产厂长，从建厂就在公司服务到至今已有7年了，是董事长田桂荣重点培养对象，去年相继不到一年时间辞职走了，到另外的小公司做“头”去了。如果是孤立的看待这些件事，辞职或许算不上什么大事件。但是，如果站在家族企业管理与发展的高度来审视这一现象，则不能不引起人们的关注。民营企业一直以机制灵活而引以为自豪，频繁的高级职业经理人跳槽事件，这与民营企业老板一手遮天，一言九鼎，仅停留在资本运作管理模式上，因而上上下下都对老板负责而不是对主管负责便成为一种普遍的文化。由于都对老板负责，因此同僚之间，上下级之间自然就形成了一种互不买账，勾心斗角的不正当风气。加之没有系统性管理体系，民营企业家属和亲戚的腐败问题也值得关注，他们中的一部分胆大妄为者仗着自己是老板的亲戚，加之又占据着重要岗位，于是大肆吃拿回扣，体外循环，垄断生意。国有企业还有群众监督，而在民营企业，又有谁敢或能够去监督皇亲国戚呢？当然，这些亲戚之间也会有矛盾，这些矛盾始于权力之争，其情形和电视剧《雍正王朝》的某些故事情节颇有些相似。在这种复杂的环境中，一些“聪明”的职业经理人往往也会和这些皇亲国戚强强连手，各取所需；而另一些正直的职业经理人也就很难有市场，更别说发挥作用了。

  因此，民营企业发展到一定规模，必须从根本上真正解决所有权和经营权分离问题，否则永远不可能做大做强。尽管从目前来看有些家族企业规模在不断扩大，但其实是非常脆弱的。尤其是家族化和企业政治的存在，民营企业一直引以为自豪的灵活机制其实只不过是一个光环而已。用局内人的话说，比国企还“国企”。要想从根本上解决这一问题，一方面首先要从产权制度上改革，资本结构过于单一必然导致权力的过分集中，权力过分集中必然导致效率低下。另外民营企业应迅速建立完善的管理体系，实现科学管理、健康发展。
我们都知道随着企业发展到一定程度时，企业运作中的人力、物流、战略、风险管理等问题一一暴露出来，如何使企业再上一个台阶？如何使企业平稳的做强、做大？永续经营，最有效的途径之一是借助专业管理公司的支持。而往往企业在与管理咨询公司合作中又是处何种心态呢?，那就与他们聘用高薪资人才大不一样了，企业往往愿意出十几万甚至几十万聘请一个高管，也不愿意与咨询公司合作，即使合作，也是投石问路，小心谨慎，而且盲目选择。例如湖北金三峡印务在2001年聘请重庆一家咨询公司，企业管理咨询费几万元，河南濮阳中原印刷请深圳一家咨询公司，企业管理咨询费十五万元，杭州东联印刷花24万元，聘请上海一家咨询公司，结果都在4-6个月中断合作，重新选择新的合作伙伴。他们全都是因为所聘请的咨询公司没有印刷行业专业技能管理知识的支撑，提出的解决方案不是因地制宜、适时、适度、适顾客，并不是企业所期望的。而所提出的方案在企业运作中的把控更是无从谈起，原因是因为他们不了解印刷行业的特性，认为印刷行业与普通的生产制造业一样，按照自己以前咨询过别的行业流程来做，依葫芦画瓢，更谈不上管理咨询应站在全球行业、中国印刷行业的现状与发展角度来审视所服务的企业，正是由于他们缺少专业印刷知识，没有深入了解到印刷行业中去，因此他们无法具备这样的高度和责任感来为你的企业服务，而他们所做的解决方案，可以说企业内部管理人员买点书花点心思，做出的方案不亚于他们，至少还有些专业性和责任心。这些问题主要来自高层决策者，他们在聘请咨询公司存在几个误区：

1. 认为管理都是通用的，无需使用专业咨询队伍，导致咨询公司进入的盲目性；结果就是所看到对方提出的方案，缺乏顾客潜在需求的深度
2. 我们只要高薪聘请行业中管理人员，再请非专业管理咨询公司配合就可以了；
3. 宁愿花高薪挖人，企业独自承担风险，也不愿花高额咨询费请咨询公司，企业与咨询公司共担风险；
4. 真正的人才是要靠自己企业来培养，许多企业就是不愿花这个钱，宁可搞风险投资，也不从企业内部挖掘；
5. 聘请咨询公司也只是想快速解决企业现阶段暴露出来的问题（头痛医头，脚痛医脚），没有高瞻远瞩的长远战略；
“双鲸”印刷企业管理事业部就是将资本运作管理与知识管理模式相结合，并以“印刷企业管理团队”方式进入企业，团队人员既有专业印刷知识，又有多年的深入企业成长过程的管理咨询经验，理论与实践相结合，专业提供印刷行业人力资源、动态成本、生产管理、品质管理等管理体系，完全解决企业后顾之忧，快速提升企业核心竟争力、增强实现利润最大化，团队出击的优势在于：
1. 解决当前民营企所有权与经营权的分离难题；
2. “双鲸”极易网络到适合相应企业的优秀人才；
3. “双鲸”内部管理严谨的人力资源职业发展生涯规划；
4. 专业技能和管理体系的双重支撑；
5. 快速准确高效的执行力；
6. 新观念、新方法的引进和推行；
7. 人力资源梯队的迅速培养；
8. 企业品牌知名度的快速提升；
正如双鲸--管理咨询作用总结成通俗的五句话：
1. 看“老板”所看不到的现象，做企业家的“眼睛”；
2. 做“老板”想做却没能力做的事，做一双能执行各种复杂困难任务的“手”；
3. 想“老板”没时间想的问题，做企业家的“外脑”；
4. 说“老板”不能说的话，替“老板”把想说但却不能说的话说出来，做企业家的“嘴巴”；
5. 成“老板”忠诚的合作伙伴，支撑“老板”企业发展壮大的平台。

双鲸印刷企业管理合作方式有多种任你选择：
A. 企业内部管理代管，B.企业经营管理代管、C.管理咨询、D.管理软件开发等
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